荣誉档案：彭瑞华，娄底湘运汽车运输有限责任公司董事长兼总经理，娄底市第三届人大代表。2004年被评为湖南省交通系统劳动模范，2006年获得娄底市首届青年企业家“鲲鹏奖”，先后获得娄底市首届“脊梁人物”、“新中国60年娄底最具影响劳模”、“娄底撤地建市十周年十大经济人物”等荣誉称号，今年12月，获得“湖南省劳动模范”的殊荣。公司也先后获得“省级模范职工之家”、“省厂务公开民主管理先进单位”、“省十佳学习型组织”、全国“安康杯”竞赛优胜企业、“中国道路运输百强诚信企业”等称号。
它着实让“熟悉的人感到陌生”。短短的几年时间，从过去脏、乱、旧的车站到现代化的站场建设，从车辆的低档陈旧到更新换代，从人心涣散到员工的精神饱满，这一切，都发生了深刻的变化。是什么使得一个内外交困、官司缠身的企业，迅速摆脱困境，走上新生的呢？从国企到民营，无人上访、成功改制的娄底湘运对于娄底，对于整个湖南运输企业来说，有什么借鉴意义？
为此，记者专赴娄底，通过一系列的调查采访，努力真实还原娄底湘运的改革历程，揭示娄底湘运改革背后的故事。
一
发展篇：“我们找到了自己的当家人”
2001年8月，是彭瑞华人生的一个重要日子：经娄底市委组织部公开选拔、反复考察后，他就任娄底湘运公司的总经理。彭瑞华时年37岁，这是他第一次获得了独当一面的机会。不过现实却容不得他“沾沾自喜”：其时，公司累计亏损超过4000万元，并且正以每月79.9万元的速度递亏，职工工资拖欠，公司讼案缠身，内外交困，历年积压的矛盾随时面临总爆发……在他上任前8个月的时间里，公司老总换了3个，在位时间最短的仅两个月。
一时间，彭瑞华和娄底湘运都被置于风口浪尖。坚毅且沉着，作为总经理的彭瑞华不相信企业会在自己手里倒闭。新官上任，他的第一把火就“烧”出了成效：原23家二级机构撤并为11家，近20个机关处室撤并为10个，德才兼备的年轻人担当重任。企业开始出现活力。
2002年，彭瑞华打响了娄底湘运加快发展的“三大战役”。一是让企业获得交通部颁发的二级资质证书；二是重新修订新的车辆承包经营合同；三是借娄涟高等级公路和潭邵高速公路贯通之机，新购16台高级豪华客车，对两条直达快运线路进行运力结构的优化调整，并不断拓展直达快运线路，形成以娄底为中心，辐射全市及全省主要城市的直达快运网络。运力更新和新增快运线路后，公司每年至少新增收入200万元。
短短一年多时间，新班子让公司的命运发生了彻底的改变。2002年，娄底汽车运输总公司共完成各类营业收入3775万元，偿还各类债务600万元，历年拖欠的225万元员工工资全部补发到位……
三大战役为娄底湘运打下了基础，“我们找到了自己的当家人”。员工们在初步走出困境时，开始有人感激这位领导者。
在娄底湘运采访的过程中，大家提得最多的便是彭瑞华。与多数改制企业员工对“老总”的抵触情绪不同，在娄底湘运，对于彭瑞华的评价完全“一边倒”：有人说他是企业的“救星”，有人认他为“当家人”，还有人称他创造了新时期湖南国企改制的典范……
在外人看来，“赞词”可能有夸大的成分。但事实却多少证实了这些说法：在娄底湘运的改制过程中，偌大的企业无一名职工上访，国有资本完成退出，成功过渡到民营企业；娄底湘运非但没有“一卖了之”，还让所有职工都当上了企业的主人；重新置换身份的职工在新的娄底湘运公司都有“一差半职”。用领导者的话说，人人都得到了安置，100%就业。
这种情形在整个湖南运输企业来说，是绝无仅有的。而对于娄底同时期面临国企改制的数十家企业来说，娄底湘运是屈指可数的“没有散伙”的企业。
在客车司机周来根的眼里，评价彭瑞华的标准很简单，“我们没下岗，公司发展了，他是个好人，办了不少实事”。但是，纵观彭瑞华执掌娄底湘运以来，他和公司发生的故事就不能这么简单的概括了。
二
改革篇：公开、公平、公正
2004年3月，在连续两年盈利的基础上，公司认为企业要又好又快发展必须改革，从此公司开始着手改制。公司近3000名职工，改制涉及方方面面，每个职工面临的问题也不尽相同。
而在当时，国企改制既是一个热门话题，又是一个敏感的话题。针对国企改制中出现的职工合法权力被削弱、国有资产流失等种种不良现象，香港一位著名学者曾断言：“法律缺位下的任何管理办法是没有办法防止资产被贱卖的。”因此，他认为应该立刻叫停国企产权改革，防止全体老百姓的国家资产转到私人口袋里。一时间，人们对国企改制纷纷投以疑虑的目光。2.6亿元总资产的评估结果一出来，员工们信服了：在同行业当中，最小的一个公司，资产评估达到了这样的效果，他们对彭瑞华有了充分的信任感。
现任公司董事的谢克明回忆当初的情景：“不让国有资产流失一厘一毫，不让职工心存任何芥蒂。也正是这样的公开、公平、公正，我们赢取了职工的信任。”
改制方案经过反复修改，打印张贴，征求意见，先后六易其稿。彭瑞华对记者说：“改制不仅是为了企业更好更快地发展，也是为了员工有一个更加美好的未来，这两个目标达不到，改制就失去了意义。在制定改制方案时，作为企业领导人一定要先公后私，不能首先考虑自己或管理层的利益，否则跟员工谈不到一块儿。”公司将5000万元的股本金分为三类：基本股、身份置换股、岗位股。原娄底汽车运输总公司退休和在职职工均可入基本股，人均不超过1万元；原娄底汽车运输总公司被身份置换的职工可入身份置换股，人均不超过1万元；岗位股根据新公司所有在职员工岗位职责、职能分为7个档次，分别对应的是从普通职工到董事长7个不同岗位。公司董事长彭瑞华持32万股，仅占总股本的0.6％，公司8位高管共持142万股，仅占公司总股本的3％。显而易见，改制后的娄底湘运公司，员工持大股。
2007年1月8日，改制方案在职工代表大会上以95％的高票获得通过。紧接着，公司筹备领导小组再一次作出了一个充分尊重民意的大胆选择——从2000多名股民中海选产生股东会、董事会、监事会、董事长，最终彭瑞华高票当选公司第一届董事长。
2007年9月28日，民营股份制企业——娄底湘运汽车运输有限责任公司正式揭牌成立。
改制，让娄底湘运公司摆脱了在市场经济的波峰浪谷中苦苦挣扎的窘境，企业通过建立现代企业制度，走上了健康发展的道路。而在整个改制过程中，由于做到了以人为本，充分尊重民意，居然没有发生一起上访、告状等现象。企业改革改制取得圆满成功，使娄底湘运这家基础薄弱、司情复杂、遗留问题多的公司实现了产权制度的平稳变革，使国有资产从2.6亿元增值到3.2亿元，使近2000名职工全部得以妥善安置，为娄底的和谐稳定和改革发展做出了突出贡献，被市委、市政府称赞为“娄底市国有企业改制成功的典范”。
决策公开是民主管理的前提。公司董事会、经理会、党委会、工会，坚持把决策公开、民主管理摆到重要议事日程。在公开内容上突出重点，关注热点。坚持每年召开两次股东、职工、会员代表大会，审议通过企业重大决策、重要管理制度和涉及员工切身利益的事项。在购置客运车辆以及内部承包车辆发包、门面招租、汽车南站议标等重大事项上，公司全部选择了公开透明的决策方式。公司负责人每年还要在股东、职工代表大会上报告生产经营和财务收支情况，每月必须公开绩效工资发放情况等。
彭瑞华还说起这样一件事情：在改制方案通过的当天晚上，一位曾经对改制持激烈反对态度的员工打电话给彭，向他表示，通过改制，看到了彭真正为企业谋发展、为职工谋福利的诚意，为自己曾经的行为感到惭愧。而事实也正是如此，改制后的娄底湘运公司“潮平两岸阔，风正一帆悬”，企业一年一个新台阶。
工会主席陈石雄称：2004年全面启动改制以来，共处置历史遗留债务400多万元，企业总资产最开始评估为2.6亿元，去年年末核对的公司总资产增长到了3.2亿元。也就是说，每个“股东”都得到了“实惠”。
公司招揽营收由2004年的6000多万元迅速增长至2010年的1.5亿元，每年以15%的速度递增；员工收入稳步增长，从2002年人平341元/月到2007年人平728元/月再到2010年的2052元/月，实现了员工收入“三级跳”……
成功改制，给一个濒临倒闭的国有企业带来了新的春天。
三
创新篇：成功者的眼光始终在远处
企业改制成功了，彭瑞华立足新的起点，乘势而上，着手和谐的现代企业制度的全面构建。彻底打破企业原有组织架构，建立了便于科学管理的直线职能式组织体系；引入全新的人力资源管理理念，挖掘潜力，激发活力；在公司进行史无前例的人事制度改革，做到能者上，庸者下，人尽其才，人尽其用，这一系列的改革创新为公司现代企业制度的全面构建打下了坚实的基础。现如今，湘运公司所有中层管理岗位均由湖南大学工商学院项目组全权实施、公司协助组织竞聘上岗，企业原设的118个副科以上岗位精简到现在的72个中层管理岗位，并严格实行录用原则，最终聘用59人，其余所有普通员工岗位也全部实行笔试面试聘用上岗。这些竞聘模式，为能干事，想干事的职工提供了充分展示和发展的平台，也使企业各岗位找到了合适的人选。
改制后的公司从人才需求、引进方式、管理、培养、储备等方面入手，在公司五年战略规划的引导下，以开放的人才观接纳、发现和培养人才。公司请湖南大学工商管理学院的专家教授制定了《公司员工三年培训计划》，根据该计划，公司对员工基本素质、工作能力、团队学习与创新等方面进行培训，每年投入培训经费68万余元；与湖大工商学院联合举办实战MBA培训班，使管理者积累多学科知识和管理技能，着重培养管理者的应变、预测、综合、组织能力，打造复合型管理人才；同时，筑巢引凤，积极创造优良条件，招聘、录用大学生就业，做到了企业人才引进与承担“缓解大学生就业压力”社会责任两不误。
新公司建立后，把企业安全生产摆到了更加突出的位置，以车辆和驾驶员的管理为基础，重视行车安全、站场安全和消防安全工作，进一步加大了安全投入，2008年上半年投入280万元建成了娄底市规模最大、功能最全的GPS监控中心，借助GPS卫星定位监控系统，对营运车辆实行24小时监控，实现了由“场外路检路查”等被动的传统安全管理向“全程监控”等主动的现代安全管理模式转变。
2009年，彭瑞华又以其独到卓越的见识和发展的眼光，洞察到办公网络化的发展趋势，引进现代科学管理技术，先后在全公司推行财务、人力资源等现代信息管理软件，变手工操作为计算机管理，改变了人为操作的随意性、不规范性，基本实现了无纸化办公，公司的运行效率得以明显提升；在公司资金管理上，借助银行系统网上收支等现代网络技术的科学管理功能，在公司全面实施资金收支两条线，规范全司资金管理；研发并准备实行“客运一卡通”，对全司所有单位的整个运输生产过程中实行监控，规范运输生产管理，保证车辆安全运营。这些科学管理技术的引入，是管理观念的创新，管理软件等信息技术在全司的顺利运行，成功完成了公司管理史上的一次变革。
在生产经营方面，巩固运输主业，发展多元产业。在确保客运生产稳步发展的基础上进一步加大了辅助产业一体化发展步伐，2008年上半年企业相继开通了娄底至吉安、娄底至贵阳、娄底至上海、娄底至昆明等新的省际班线，从而使企业拥有了全市境内主要客运班线及本地至全省13个市、州和广东、上海、海南、广西、江西、湖北、福建、浙江、贵州、云南等跨省长途客运班线的班线网络，并且着力开发了县际客运和农村客运线路，巩固提高短途运输市场占有份额，进一步增强了企业在客运市场的竞争势力；着力推行了新版合同文体暨车辆承包金一年一次缴清，首开全国运输行业先河，明晰了车辆和班线的所有权，大大增加了企业收入；于2009年5月在全司实施了旅客意外保险业务，进一步增加了企业收入；与此同时，彭瑞华以敏锐的战略眼光，积极捕捉发展机遇，在原有汽车驾驶培训、汽车维修等传统产业的基础上，成功组建了娄底湘华国际旅行社有限责任公司、娄底湘运旅游运输有限责任公司、娄底市湘运出租车有限公司，这些新兴产业发展势头良好；正在着手筹建的金融保险、房地产开发等公司也将为企业的发展增添无限机。
在别人看来，彭瑞华这几年事情是干一桩成一桩。外界甚至称他为“国企改革的魔法师”。彭瑞华不是魔法师，他也没有魔法。不过，从先进的GPS监控中心，到主辅业“遍地开花”；从公司的五年规划，到人才储备计划，他的眼光始终在远处。而谈到娄底湘运的未来，刚刚在今年9月28日召开的股东第二届一次会议上以高票再次当选为董事长的彭瑞华的心里早就谱好了蓝图——带领公司上市。如果这一步实现，彭瑞华又将在同行业中创造一个新的“绝无仅有”。
