一．目前我们公司部分管理层和员工对绩效管理和绩效考核工作的重要性，必要性，存在认识问题。部分管理者和员工对绩效管理工作的重要性认识不足，对绩效考核工作积极性不高，缺少主动性，甚至不少管理者和员工有抵触情绪。下一步必须大力加强培训学习，提高管理层与员工对绩效管理与绩效工作的认识。我作为分公司主要负责人，更应当带头更新观念，把绩效管理与绩效考核作为一项重要的日常管理工作常抓不懈；一个单位绩效管理与绩效考核工作的好坏，主要领导起着至关重要的作用，也就是说，这项工作是“一把手”工程！
二．部分管理者错误认为：绩效考核是人力部门的事情，与其它部门无关，有了差错，责任在人力部门。各级管理者不想参与对下属的业绩考核和评估，主要是自己和下属天天见面，共事，怕面子上过不去，不愿意得罪人。认为自己是主管业务工作的，事情多很辛苦，绩效考核是人力资源部门的事情。其实正确的认识是：人力资源部门只是绩效考核的组织协调部门，各级管理者才是绩效考核的主角，各级管理人员既是被考核者，又是其下属的考核者。绩效考核的过程是一个全员参与的全方位过程。
三．绩效管理片面单纯的停留在绩效考核和运用于薪资发放上。而并没有同时用于员工加薪，员工培训和晋升奖励等方面，从而挫伤了员工的积极性，这方面的问题在我们公司非常严重了，必须引起各级管理者的高度重视并采取有效措施加以解决！
四．将绩效管理等同于绩效考核，绩效考核误认为是挑员工毛病，扣员工工资。绩效管理是一项系统工程，绩效考核只是其中的一部分，我们公司目前在这方面还处于绩效考核阶段。下一步公司必须大力加强对管理层的绩效管理知识培训学习，全面提升其绩效管理的能力与水平。
五．绩效管理急待建立全面有效的评价考核体系。KPI指标应当尽快修订完善，指标设立力求简单明了，易操作，员工能认同。如具体指标的设立，量化，细化方面存在诸多问题：1.有些要设的没设，有些没抓着重点。2.指标权重分布不合理.3指标量化,细化不到位。4.财务方面的考核指标要科学合理测算下达。5.KPI指标不是一成不变的，要随时跟进，年度调整，以确保指标的实用性与科学性。
六．目前公司各基层单位普遍存在绩效考核过程中当“好好先生”，强制分布搞“轮流坐庄”，皆大欢喜。考核失去了应有的公平公正性，最终失去了考核的作用和目的！这其中的主要责任在于各级管理者，特别是单位的主要领导下一步要花大力气搞好本单位的绩效考核工作。
七．加强绩效沟通与绩效面谈。这一工作在新公司成立初期搞得比较好，现在基本上没搞了，连形式上的东西和有些必须的流程都省略了；这样极不利于员工得到上级的理解与支持，帮助，同时不能把员工在工作中存在的缺点和不足由管理者及时反馈给本人，从而直接影响了员工的个人能力提升；并且对上下级关系的融洽十分有害。
八. 公司目前正在搞绩效指标体系的修订工作，建议总部下一步抓紧对运行了近五年的薪酬体系进行重新评估与修订，以适应公司战略发展的需要。
总之，只有大力加强管理者和员工的培训学习；尽快修订与完善公司管理规章制度与工作流程，提高办事效率，强化制度的落实，全面提升管理层的管理水平与执行力。这样我们的企业才能更健康，平稳，有序的高速发展！
