当今社会，企业管理的核心是人力资源的管理和开发，而人力资源管理的重中之重，就是绩效管理。科学有效的绩效管理可以促进企业战略目标的落实，实现企业与员工的共同发展。
2012年9月7日总部组织相关部门负责人前往长沙进行了为期三天的学习培训，我有幸参加了这次培训。培训时间虽然短暂，但受益匪浅；特别是对曹子祥教授讲的“全面绩效管理”这门课程，至今还记忆犹新。通过这次培训学习的了解，改变了以前对绩效管理的认识，绩效不是为了考核而做，也不是为了考核员工而做，而是促进员工与企业共同进步、保证企业在当今社会激烈竞争中得以发展的一种管理工具，是企业为了发展面对市场竞争和人力资源管理方面所必须做出的一项工作。这次培训，我掌握了以下五个方面的知识，现一一列举，如有不妥之处，望批评指正。
一、绩效考核的关键是该单位主要负责人。负责人起着举足轻重的作用，并不是个别员工所说的绩效考核只考核一线员工，与领导无关，这是一个错误的认识。因为在越来越人性化的当今社会里，单靠严厉的制度、细化的流程、靠公司赋予的职位权力，靠严密的监督仍然不够，还需要单位主要负责人具有很强的领导力、即个人影响力，才能树立起个人权威，才能真正带领团队自动自发创造佳绩！如果一个下属对他的领导不认可，不服从就不可形成坚决的执行力；如果一个领导不具备个人魅力、领导艺术、工作能力也不可能形成强有力的领导力，执行力是企业发展的动力，领导力是企业发展的根本。执行力需要领导力来体现，领导力需要执行力来证明，只有领导力和执行力都具备了才能造就优秀的团队和企业的壮大。故所以说在绩效考核中，单位主要负责人不仅是参与者，更是推动者，如果是旁观者，企业就会停滞不前，目标也无法实现。
二、绩效管理考核的核心是指标。进一步了解了指标的定义、指标设定的条件、指标制定的原则及作用，所以制定指标必须尊重现实，注重发展。指标过大，欲速则不达；指标过浅，导致似是而非；指标过深，导致未本倒置；指标不连贯，导致管理落空；指标不客观，导致目标落空。譬如说总部向我单位下达的指标任务，在年前我们就分解到各部门、各班组，同时实行目标责任制，为了加强对过程的掌握，我们每个月进行一次系统的考核，并以此为依据，决定奖罚，实行年底平衡，就是确保目标的实现，但下达的指标任务必须遵循现实，如果一味地下达不切实际的指标，目标无法实现，只能是一纸空文，所以说下达指标必须具有合理性、可行性。
三、绩效考核的前提首先要建立企业的战略目标。也就是给企业定位。企业定位了，就必须明确职责，分配任务，这样才能确保战略目标的实现。
四、绩效考核结果反馈至关重要。反馈是给领导与员工创造一个公开、畅通的双向沟通环境，使考核者与被考评对象能就考核结果及其原因、成绩与存在的问题及改进的措施，以便于及时、有效地交流，并在此基础上制定员工未来发展、事业发展计划，这样绩效考核才能真正发挥其效应，推动员工素质的提高，从而实现组织发展目标。
五、企业跨越式发展＝战略×组织能力。总之实现跨越式发展必须练好内功，善于借鉴、勇于创新，在市场竞争中树立信心，塑造特色，走企业自己的路，向顶尖进发！
通过学习，我认为我司绩效管理中还存在如下问题：
一、我司实行绩效考核几年来，各单位主要负责人在考核过程中各自为政，注重部门利益，邀功讳过，只讲结果不讲过程，导致操作难度大，职工反响强烈，执行力不够。由于职工、干部对绩效考核存在较大误区，极不理解配合，所以必须加强学习、培训，象抓安全、生产一样抓绩效考核，让全体员工对绩效考核有一个崭新的认识。
二、考核指标必须细化，让全司员工明确自己每天应做什么，应负什么责任，如何规范自己的工作。目前我司尽管安全、生产任务进行了一定的量化和细化，但不是很到位。
三、明确全年、季度、及月计划目标、明确职责，责任到位，加强绩效面谈。目前我司考核只停留在生产、安全指标的硬性任务上，其它基本上流于形式，做表面文章。
四、绩效面谈对于绩效考核的改善系重中之重，如何任人所长，如何调动员工积极性，如何统一思想创建一个好的企业文化，对我司来说仍是一块空白，我司基本未做，做了也是流于形势。
五、战略性人力资源管理需要一整套管理架构。目前我司尽管有一套相对到位的架构，但存在一定的缺陷，需根据企业发展及需要进一步完善，同时加强对干部、员工的学习、培训。学习培训可采取内部培训，循序渐进。
总之，根据我司的实际情况，今后必须扎实做好以下几项工作：
一、统一认识，利用三年时间加强对干部、职工的培训学习。
二、加强绩效面谈的落实，通过面谈对干部、员工进行绩效考核灌输，使其认识、理解绩效考核的重要性。
三、明确责任，全体干部、员工的工作量进一步细化。
四、加强领导，各位单位主要负责人应主动、积极参与。
