9月7日至9月10日，公司组织各县市客运分公司经理及部分总部领导参加了在长沙举办的高管效能提升训练营，学习内容有《成功实施战略性绩效管理》和《战略性人力资源管理》等课程。经过几天的培训，虽然对学习的内容不能完全消化，但通过教授们用鲜明的案例进行生动的解说，使我们对本企业的管理感到困难的迷惑或多或少有一定的启发。
首先，我们公司的绩效考核存在的问题，我们在制定考核指标时，把只要能约束员工行为的东西都纳入了考核范畴，只要违反了就要扣分，使员工对这样的考核抵触情绪大，出现“轮流坐庄”的现象。这样的考核不但没有提高员工的绩效成绩，反而挫伤了员工的工作积极性。实际上绩效考核只是针对员工的业务业绩进行评估，而员工的其它行为则有公司相应的制度对其进行规范。员工在工作中出现失误，应用相应的制度对其进行处置，而不能笼统地用考核手段制约员工的行为。我们在制定考核指标时，要突出绩效要素，就应该象教授们所说的，领导重视什么就考核什么样，员工的岗位职责是什么则考核什么样，只有这样，员工才能认同绩效考核，绩效考核才能使员工绩效成绩不断提高，才能提高员工的工作积极性。
其次，我们的管理人员不清楚绩效管理的内涵。目前，我们在管理过程中，只是将各项任务分配给下属，要求他们确保任务的完成，没有对下属在执行任务的过程进行跟踪，不清楚下属能否如期完成任务，能否解决在执行任务过程所遇到障碍。对绩效完成得好的员工也只是简单的才表扬两句。对绩效差的也不能认真的分析原因，研究解决的办法，而是采取批评的手段对下属加以否定，使上下级之间产生对抗情绪，影响企业的战略目标有效实施。而真正有效的管理应是要对下属的工作过程进行跟踪、辅导，帮助下属提升解决问题的能力，树立下属完成任务的信心。对绩效好的下属不但要表扬鼓励，更要善于总结经验，加以推广，积极引导下属更好地发挥个人潜能，使企业的战略目标顺利完成。
再次，我司目前的管理人员管理水平普遍不高，建议公司针对我司的现状及未来发展趋势，对管理人员进行系统的培训，致力于提高管理人员的理论知识水平和管理能力。
