二、 搞好绩效管理的思路
1、必须树立搞好绩效管理的信心。
要充分认识搞好绩效管理的重要意义，绩效管理能够有效地促进企业战略目标的实施，企业文化的铸造，促使全员更好地履行职责，完成任务，更好地执行企业的流程，提高各级管理者的管理水平，提高全体员工的工作能力，能够发现工作中的问题，扬长避短，对行为进行纠偏，促进员工不断进步。
2、 统一思想，特别是中高层管理者的思想。使全体员工的思想统一到搞好绩效管理的思路上来。
我司绩效管理之所以出现上述问题，其中一个主要原因就是各级人员的观念，特别是中高层管理者的观念没有改变，认为搞与不搞一个样，要搞也是流于形式，因此必须对上到高层，下至基层员工进行各有侧重的引导和培训，努力促成考核者，被考核者思想观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。
3、准确定位绩效管理，明确各岗位在绩效管理中应发挥的作用，提升绩效管理水平。
成功绩效管理的“1-2-3法则“是：指标是核心，战略目标体系的建立，明确好职责，分配好任务是前提；三大关键因素：老总是绩效管理第一责任人，要直接参与和推动，各级经理是绩效管理的主体，绩效管理是我们份内的事，是义务，是应该做的，人力资源部要成为绩效管理的专家。他们在绩效管理中应分别发挥好各自的作用：1）、老总要把握好战略方向，对战略目标进行确定和调整，主持企业级关键目标体系的建立，绩效管理全程参与，并实行过程主导。2）各级管理者应制定好目标，记录采集考核数据公平公正客观地进行考核，并对考核结果进行分析，搞好绩效面谈。3）、人力资源部应充当好专家、组织者、推手、信息枢纽和战略伙伴即保持绩效系统战略一致性的角色。
4、科学设计绩效指标，客观制定考核标准。
我司应建立三级指标体系：总经理指标、部门经理及基层单位指标、各岗位指标。这三大指标的设定应紧紧围绕公司战略目标实现这个中心，指标的设计内容主要要以工作任务完成的数量和质量为主，兼顾以成本和费用控制及其影响到工作中业绩的动机与态度，工作技能及个性特征等，定性指标要定量化，需要什么，就设立什么，考核什么。
5、绩效指标设立后，全员签定绩效合同。对照合同内容随时做好绩效记录。
6、 客观公正地进行绩效考核。对照绩效记录进行检查考核，改变以往凭经验，凭印象进行考核的陋习，尽量减少主观判断和人为因素。
7、绩效考核方案设计完成后，对整个方案进行试运行，及时改进存在的问题和不足，优化绩效考核方案。
8、有效运行绩效考核方案，建立完整的绩效管理体系。一个完整的绩效应该是绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈、绩效结果运用四个步骤的循环。制定绩效计划时要结合部门工作重点和战略目标，设计考核体系，确定岗位绩效指标。实施绩效辅导阶段要帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的偏离，并对目标进行跟踪与修改。绩效评价要客观公正并及时反馈，使员工了解自己的绩效状况，明确下一步的奋斗目标，完成考核后，要将绩效考核的结果应用于薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体的人力资源决策中。
9、 建立绩效面谈制度。在绩效面谈前考核者与被考核者都要做好面谈前的准备工作，面谈时要做好面谈记录。
10、建立申诉等审核制度。秉着对员工、对企业负责的态度，建立正式的申诉渠道。绩效考核是一把“双刃剑“，好的绩效考核制度可以激活整个组织和个人，但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的坏结果。
